衡量价值行为和价值结果，以实现 “客户至上”
Maxie Schmidt, 副总裁兼首席分析师 I 2021年9月17日
在我们之前的文章中，我们呼吁所有奉行 “客户至上” 理念的公司去平衡公司的客户价值 （Value of customers) 与公司为客户提供的价值 (Value for customers)。今天，我们将进一步介绍如何做到这一点的三个步骤，以及一个新的价值度量框架。
第一步 从四个方面定义目标客户寻求的价值
把它称作第一步，正是因为这是大多数公司做得不够好的地方。公司需要：
界定需要关注的核心客户。我们建议专注于你的 "信徒"— 那些最欣赏公司的价值主张并以更高的忠诚度回报公司的客户。
通过对目标客户的定性和定量研究，确定价值驱动因素。美国退休人员协会（AARP）通过深入研究发现，失去亲人的会员希望协会提供一些服务，并通过与专家合作满足其他需求（例如，咨询）。但是，这些会员真正想从AARP那里得到的是帮助他们降低失去亲人的复杂性—不管服务本身是由谁提供的。
第二步 建立一个价值指标框架
组织需要两类指标以作为其框架中的领先和滞后指标（见图一）。
- 价值行为指标：评估企业如何为客户和公司创造价值。
- 价值结果指标：跟踪公司在客户旅程中为客户创造的价值和客户带来的价值之间的平衡情况以及整体情况。
关于每个类别指标的相关例子，Forrester 订阅会员可查看报告: “Successful Symmetry: Use Metrics To Balance Value For The Customer And Business” （成功的对称性：使用指标来平衡客户和企业的价值）。
图一：Value Metrics Framework 价值指标框架
第三步 做出决定，使 “客户价值” 与 “公司为客户提供的价值” 达到长期平衡
要做到这一点，领导者需要：
- 管理短期的权衡，以确保长期的价值平衡。在2020年疫情期间，美国的Ally银行为客户免除了透支费。通过此举，Ally银行放弃了1%的收益，却为客户在经济、情感和体验等多维度上创造了非凡价值。
- 赋予员工 “顾客至上” 的责任感。确定正确的行为来驱动价值指标赋能顾客。
- 切断指标与奖金的直接联系。员工因为做到“顾客至上”而获得额外的报酬，就像给飞行员因为不发生坠机而获得额外报酬一样，它破坏了“顾客至上”其实是对所有级别的员工的最基本要求的想法。不如效仿澳大利亚大众汽车集团的成功案例，停止发放基于客户体验的奖金。
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